Lecciones aprendidas con el proceso de transformación de GE
Si su organización está perdida en la burocracia y el pesimismo de “no se puede”, lea este artículo para que su empresa vuelva a ser ágil, flexible, adaptativa e innovadora.
Consideremos las características de las compañías de rápido crecimiento en sus inicios: en tales firmas, virtualmente cada persona sabe y se preocupa por cómo va el negocio. La gente de todos los niveles (si los hay) comparte una visión común de las grandes oportunidades y de los obstáculos. La comunicación es frecuente e informal; las decisiones se toman rápidamente. Hay energía y emoción, y el aprendizaje es continuo.
Desafortunadamente, ese espíritu de poder hacer, con demasiada frecuencia se pierde a medida que las organizaciones crecen, y los límites entre funciones y niveles se van erigiendo y solidificando. Sin embargo, a medida que las organizaciones se hacen más grandes y más complejas, la necesidad de tales características es aún mayor.
¿Cómo pueden las organizaciones globales recapturar la velocidad, la energía y la magia de los inicios empresariales? General Electric, bajo el liderazgo de Jack Welch en las décadas de los ochenta y los noventa, ofrece un modelo usando un proceso llamado el WorkOut.
¿Qué es el WorkOut?
El WorkOut empezó como un intento por “sacar trabajo fuera” del sistema. Hacia 1988, GE había despedido a miles de personas de las filas de las muchas unidades de negocios, había reducido drásticamente las funciones corporativas y de personal. En parte como resultado de estos cambios, en cada lugar de la compañía donde Welch entraba, oía a los gerentes quejarse de que tenían demasiado que hacer y muy poco tiempo para hacerlo.
Al mismo tiempo, Welch escuchaba la frustración de miles de personas que afirmaban saber lo que era necesario hacer, pero no tenían la autoridad para hacerlo. En otras palabras, los empleados tenían ideas, pero no tenían autoridad; los gerentes tenían autoridad, pero no tenían tiempo. La burocracia realmente estaba atando de manos a la corporación. La solución era el WorkOut.
El WorkOut se basa en la premisa de que las personas que están más cerca del trabajo, lo conocen mejor y están interesadas en mejorarlo. Cuando a tales personas se les piden sus ideas y éstas se ponen inmediatamente en práctica – sin permitir que se vean obstaculizadas por interminables reuniones, aprobaciones, formatos e informes –se libera una oleada de energía, creatividad y productividad que impacta a lo largo de toda la organización.
El entusiasmo mayor ocurre en lo que GE llama el Evento de WorkOut. Durante un día o dos, grupos pequeños de gerentes y empleados, provenientes de diferentes funciones y niveles tratan temas críticos del negocio y desarrollan recomendaciones prácticas. Hacia el final del Evento presentan las recomendaciones y, después de un diálogo abierto, el líder toma una decisión sobre aceptarlas o rechazarlas. Y consecuentemente, autoriza a la gente a poner en práctica las recomendaciones que aprueba. Más tarde, el líder revisa el avance para asegurarse que en realidad se han logrado los resultados esperados.
En sus inicios GE aplicó este sistema para optimizar procesos internos y administrativos, eliminando mucha de la burocracia (p. ej. para reducir el tiempo de autorización de las compras). Y poco después amplió su aplicación hacia otros ámbitos como los procesos operativos (p. ej. en logística), a los cambios estructurales (integración de empresas) e incluso, para iniciar la implementación de la estrategia (p. ej. en la entrada a un nuevo mercado).
Simple, pero no fácil
El problema es que conforme las organizaciones crecen, las tareas se definen cada vez más, y la gente se especializa cada vez más. En la medida en que se crean departamentos y organizaciones, y las operaciones se dispersan, las comunicaciones se hacen más lentas y formales. Se crean fronteras entre las áreas funcionales.
Las fronteras son necesarias; sin ellas la organización sería realmente una “desorganización”, caótica y sin forma. Pero con el tiempo, frecuentemente se vuelven demasiado rígidas
Si en este momento usted está pensando cómo podría el WorkOut surtir efecto en su organización, revisemos los principios en los que se basa este proceso.
El WorkOut explícitamente tiene como meta ayudar a la organización a crecer a lo largo de las siguientes cinco dimensiones:
>Metas ambiciosas
>Pensamiento sistémico
>Pensamiento lateral
>Autoridad y la responsabilidad
>Ejecución acelerada
>Enfoque hacia metas ambiciosas
En GE, una meta retadora es algo significativamente más allá de los niveles existentes de desempeño. La idea es que al fijar metas modestas – digamos, un 5% de mejora en algo- únicamente producen cambios menores, pero si se establece una meta realmente desafiante – como por ejemplo un 30 o un 50 % de mejora– la gente se verá obligada a mirar en perspectiva el asunto y a aplicar algo de pensamiento fresco
Metas:
Incrementar en 35% las ventas provenientes de productos de alto margen en 90 días.
Desarrollar un nuevo producto y lograr una venta de 100,000 dólares en tres meses.
Lograr una venta de $250,000 en el nuevo mercado en 90 días.
Reducir los costos indirectos en $ 10 millones de dólares en seis meses.
Eliminar la indisponibilidad de la red de cajeros automáticos en 40% en 30 días.
Para mejorar los resultados del negocio es necesario fijar metas retadoras alrededor de la estrategia y luego llevarla a la acción, y que estas tengan un marco de tiempo relativamente corto y una forma de medir resultados. Fijar metas fuertemente vinculadas a la estrategia general, y con resultados que todos pueden ver, le permite a usted organizar las cosas de tal manera, que las actividades de alto valor sacan de la agenda a aquellas de poco valor.
Desarrollo del pensamiento sistémico
El enfrentar metas más retadoras, sean estratégicas o tácticas, obliga a la gente a trabajar de una manera más eficiente, pero además la obliga a pensar en que las soluciones deben tomar todos los elementos del sistema.
El pensamiento sistémico ayuda a ajustar todas las partes de la organización. Por ejemplo, alguien puede sugerir eliminar un informe en particular para ahorrarle tiempo a un área funcional. Otros pueden señalar que otra área necesita ese informe con el propósito de tomar decisiones y hacer su trabajo. En ese caso, eliminar el informe no es la respuesta, pero sí puede ser preparado de manera más eficiente.
Es importante en la fase inicial de diseño del WorkOut que un equipo de diseño genere un diagrama que ilustre los diversos pasos, procesos y subprocesos involucrados en la producción de los resultados actuales del negocio. Usted puede usar tales diagramas para identificar distintas maneras de enfocar el WorkOut y saber quiénes deberán ser los participantes claves en cada equipo del WorkOut.
El desarrollo de una perspectiva del sistema completo no elimina la resistencia al cambio, pero ayuda. Cuando los participantes entienden mejor el sistema completo, se abren más a alternativas más integrales y superan su clásico paradigma de que “aquí lo hemos hecho siempre así”.
Desarrollo del pensamiento lateral
Una vez que los participantes se dan cuenta de la urgente necesidad del cambio y han empezado a ver la imagen completa de la organización, están listos para enfocarse en lo que realmente se necesitará para cambiar.
Use los diagramas de los procesos como punto de inicio para hacer que los participantes generen soluciones. Cuando se han generado muchas buenas ideas, el WorkOut proporciona una estructura para escoger rápidamente entre ellas, seleccionando las mejores y desarrollándolas para convertirlas en recomendaciones de cambio.
Con el WorkOut la ineficiencia es fácil de reconocer, a las que llama IARMPP, por Informes, Aprobaciones, Reuniones, Medidas, Políticas y Prácticas, y promueve su eliminación inmediata por parte de los participantes. Para cada tipo de informe, reunión, política y demás, se estimula a los participantes a hacerse las siguientes preguntas: ¿Podría eliminarse parcialmente, delegarse a un nivel inferior, hacerse con menos frecuencia, hacerse en menos tiempo, hacerse con menos gente, hacerse usando una tecnología más productiva, o manejarse de alguna otra manera? Obtener resultados fáciles y rápidos ofrece a los empleados un sentido de logro y produce una mejora de inmediato en el proceso entre manos. La realización del IARMPP es un buen comienzo, pero es únicamente el comienzo.
En seguida, los participantes en el WorkOut también llevan a cabo un proceso de pensamiento llamado de “hoja en blanco”. Esto significa empezar desde el principio y decidir cuál sería la manera ideal de llevar a cabo el proceso para lograr la meta.
La matriz de impacto obliga a la gente a pensar tanto en el efecto como en la posibilidad de logro de las ideas. Es que las mejores ideas son aquellas que los empleados pueden implementar.
Definición de la autoridad y responsabilidad verdaderas
El WorkOut no es un ejercicio fácil. Parte de su valor radica en cómo ayuda a construir una cultura en la cual las ideas se traducen en acciones y resultados. Una de las reglas básicas en los WorkOuts es “no quejarse, no culpar”. A la gente que tiene quejas y críticas, se le pide que las convierta en sugerencias de acción. Una clave para crear una cultura orientada hacia la acción, es asegurarse de que haya una persona comprometida con cada recomendación que surge de la sesión del WorkOut.
Otra regla básica del WorkOut es que los equipos únicamente pueden presentar una recomendación ante la Sesión de Toma de Decisiones, siempre y cuando uno de los miembros del equipo desee apropiarse de la recomendación en caso de que sea aprobada, convirtiéndose así en su dueño durante la implantación. Claro está que el dueño de la recomendación no tiene que implementarla personalmente. El o ella define un plan mutuamente acordado, moviliza los recursos, mantiene el plan dentro de su senda, y es responsable del mismo ante la alta dirección.
Cuando se aprueba una recomendación, el dueño de la misma queda autorizado para hacer lo que sea necesario con el propósito de ponerla en práctica. Esta autorización es real. Significa que el dueño o dueña de la recomendación puede cruzar límites funcionales, o presionar a otros de más alto nivel a hacer algo.
Usted puede reforzar la autoridad y la responsabilidad, realizando revisiones periódicas a los 30, 60 y 90 días del evento del WorkOut. Si se descubre que el dueño de una recomendación ha encontrado resistencia, el líder del negocio deberá aconsejar al novato cómo manejar la resistencia y lograr los resultados esperados. De esta manera, más empleados aprenden cómo influir en otras personas, cruzando fronteras funcionales y jerárquicas.
Ejecución acelerada
Los cuatro primeros ingredientes del WorkOut – metas ambiciosas, pensamiento sistémico, pensamiento lateral y autoridad – necesitan de un catalizador para hacer que se conviertan en acciones. Ese catalizador es la velocidad, y ésta significa que las decisiones se toman rápidamente y las acciones siguen de inmediato a las decisiones.
Los gerentes principales se destacan particularmente en este aspecto. Con mucha frecuencia piden a expertos y analistas de su personal que estudien los asuntos y los aconsejen.
En GE, una de las metas originales del WorkOut era forzar un patrón de toma más rápida de decisiones y un proceso acelerado de ejecución. Moverse rápido es una característica de casi todos los elementos del WorkOut, pero es más visible dentro del contexto del Evento en sí mismo. En éste se desafía a los líderes principales del negocio a tomar decisiones en el momento. Una de las afirmaciones de Welch era “más rápido, en casi todos los casos, es mejor”.
Este énfasis en la velocidad con frecuencia no es fácil para los directores. Es usual que antes del Evento, los directores se sientan muy ansiosos con respecto a tomar decisiones importantes en unos pocos minutos, frente a sus subordinados. ¿Qué pasa si toman una decisión equivocada? ¿Qué pasa si los demás los odian por eso? ¿Se verán débiles? Este tipo de angustia es una reacción humana normal a los riesgos que implica tener el poder. Con el tiempo, los directores se dan cuenta que es mejor tomar decisiones rápidamente, aunque algunas puedan estar equivocadas, que demorarse y perder oportunidades.
Al tomar decisiones rápidas en público durante la Sesión de Toma de Decisiones, se establece un patrón de rapidez que continúa a lo largo del WorkOut. A los directores se les estimula a modelar su propia lógica de decisiones, cuando dan luz verde o luz roja a las recomendaciones.
La presión de tiempo también permite atrapar pronto las decisiones equivocadas, y modificarlas o abandonarlas. La necesidad de velocidad también estimula el surgimiento de nuevos aprendizajes e ideas.
Un nivel diferente de diálogo
Una razón fundamental para el éxito del WorkOut es que inevitablemente facilita un tipo de comunicación que con frecuencia falta en las organizaciones grandes, complejas y globales.
Cuando la gente tiene un marco de trabajo común para hablar de sus mundos, puede empezar a resolver problemas de manera conjunta. Adquiere la capacidad de pasar de un entendimiento más claro sobre el estado actual de toda la empresa, a la habilidad de ver cómo las cosas podrían realmente cambiar y mejorar. Es muy frecuente que en cualquier esfuerzo humano, las diferencias obstaculicen el camino hacia la creación del futuro. Cualquier discusión sobre cambios saca a relucir paradigmas de defensa y limitación. El WorkOut está diseñado para disminuir esos obstáculos naturales que impiden seguir adelante con confianza y agrado.
Ron Ashkenas
Es socio director de Robert H. Schaffer & Associates, en Stamford, CT y reconocido conferencista y consultor en transformación organizacional para Directores Ejecutivos y corporaciones internacionales. Fue parte del equipo que ayudó a desarrollar el proceso del WorkOut en General Electric en la década de los ochenta. Es autor, junto con Dave Ulrich y Steve Kerr, del WorkOut de GE: Cómo Implementar el Método Revolucionario de GE para atacar la Burocracia y los Problemas de las Organizaciones - ¡Rápido! (McGraw-Hill, 2002), sobre el que se basa este artículo.
Claudio Ávila
Es consultor senior de Robert H. Schaffer & Associates y ha trabajado ampliamente en México y Centro América para multinacionales en los campos de operaciones y estrategia
