Muchas veces nos quejamos que no encontramos los candidatos adecuados para el puesto pero ¿se ha puesto a pensar que Ud. puede estar saboteando sus procesos de selección? A continuación algunos de los errores más comunes que se comenten año tras año en empresas de todo tipo: transnacionales, familiares, grandes, pequeñas.

Muchos de estos pueden atribuirse a la falta de habilidad de los empleadores/gerentes/jefes para evaluar y reclutar a candidatos valiosos o de alto desempeño. Por otro lado está la falta de conocimiento de las reales necesidades del puesto.

Los gerentes y jefes no entienden las necesidades reales del puesto:

Esta es la causa fundamental de la mayoría de los problemas al contratar. Es imposible contratar a empleados de alto desempeño a menos que las necesidades del puesto sean claramente entendidas por todas las personas que participan del proceso de selección. Desde el punto de vista de un candidato de alto desempeño el criterio utilizado para aceptar una oferta de trabajo sobre otra es el trabajo en sí mismo y las oportunidades y retos que representa. Por lo tanto los jefes y gerentes necesitan este conocimiento a fondo para convencer a este tipo de candidatos que el puesto vale la pena.

Usar a gente exitosa como modelo:

Parecería muy lógico tratar de “replicar” el éxito, el error está en que las razones por las que una persona tiene éxito no se determinan simplemente midiendo las características de los empleados de “alto desempeño”, pero la información crítica que UD. necesita determinar es en qué (habilidades, experiencia, competencias) los empleados de alto desempeño son diferentes de los de bajo desempeño. Hay que validar las habilidades criticas para un desempeño exitoso comprando las diferencias entre una muestra suficientemente grande empleados de alto desempeño contra los de bajo desempeño para encontrar los factores que consistentemente distinguen a los ganadores de los demás.  De otra forma UD. seleccionará candidatos aparentemente saludables y energéticos que fallen rápidamente, ¡pero con estilo!

Desarrollar una lista de candidatos pequeña:

Tómese el tiempo de construir una lista de con varios posibles candidatos que cumplan con las necesidades de su organización. Si UD. no tiene que hacer una elección entre una lista de varios candidatos calificados su lista es muy pequeña. No se conforme con alguien si no tiene la persona correcta con las habilidades y experiencia que necesita. Es mejor abrir nuevamente la búsqueda.

No “filtrar” a los candidatos: 

Una llamada telefónica de 15 minutos antes de la entrevista cara a cara puede ahorrarle muchas horas del  tiempo de su organización. Filtrar a los candidatos es un “must” para reclutar y contratar a empleados de alto desempeño. Haciendo las preguntas correctas en una entrevista telefónica Ud. puede descubrir si es que el candidato tiene la experiencia y conocimiento que Ud. necesita, puede filtrar a aquellos candidatos que tienen una expectativa de sueldo fuera del rango  su compañía está dispuesta a pagar. También puede darse una impresión acerca del “encaje” de la persona con la cultura de su empresa. SIEMPRE filtre a sus candidatos.

Falta de profesionalismo durante la entrevista:

Los candidatos valiosos se decepcionan cuando el entrevistador no conoce el trabajo, no hace preguntas a profundidad y cuando no leen el CV del candidato con anticipación.  Así como los gerentes no gustan de candidatos que se presenten sin prepararse, luzcan o se comporten de manera poco profesional, parezcan desenfocados, no  muestren interés o lleguen tarde, los candidatos tampoco gustan de este tipo conductas al ser entrevistados.

Ignorar la importancia del “encaje con el gerente o jefe”:

Una gran causa del bajo desempeño y alta rotación en las organizaciones es no considerar las necesidades de desarrollo del candidato en comparación con el estilo de liderazgo y coaching del gerente o jefe. La mayoría de jefes no son grandes líderes desde un punto de vista de desarrollo de gente y planificación, por ejemplo. Bajo estas condiciones los candidatos deben ser seleccionados para complementar estas debilidades, no reforzarlas.

Evaluar “personalidad” en vez de las habilidades requeridas para el puesto:

Muchos consultores y vendedores de test aluden a teorías psicológicas que afirman que ciertos factores de personalidad son críticos para el éxito en la gerencia, ventas u otros tipos de puestos. Sólida data estadística ha demostrado que hay poca correlación entre la personalidad y cualquier trabajo especifico. Autores confiables y bien reputados de test como Myer-Briggs admiten que sus herramientas son útiles para auto-conocimiento y entrenamiento pero no para reclutamiento y selección. Sólo los test basados en habilidades o test de conocimiento del puesto han probado poder predecir el éxito de una persona en un determinado puesto.

No realizar una verificación de referencias cuidadosa:

El porcentaje de información falsa presentada en CVs y aplicaciones de trabajo es de un 15% al 10%. Aunque demanda un esfuerzo adicional, no hacer una verificación a fondo de información crítica casi siempre resulta en problemas más adelante. Un candidato que tergiversa los  hechos para obtener un trabajo probablemente tenderá a hacer lo mismo en su compañía.